«Я попросила не продавать «Казпочту». Как Асель Жанасова наводила порядки в компании
Молодой антикризисный менеджер Асель Жанасова возглавила национальную «Казпочту» в драматический момент. Почтовая служба переживала экзистенциальный кризис. Цифровые технологии отправили в нокаут старую почтовую систему. Чтобы подняться, нужны были жесткие решительные меры. Многие национальные почтовые операторы перестроились и давно развивались в качестве IT-компаний.
А «Казпочта» никак не могла обрести новое лицо и тихо стагнировала. Менялись руководители, но компания оставалась убыточной. В 2020-м и 2021-м, например, операционный убыток не опускался ниже 8,5 млрд тенге. Предприятие сидело на игле государственных дотаций. Возник вопрос продажи «Казпочты» стратегическому инвестору. В октябре 2022 года Жанасова возглавила «Казпочту». Она увидела не только стратегические провалы, но и колоссальный потенциал, обеспеченный огромной филиальной сетью. «Я попросила «Самрук-Казыну» не продавать «Казпочту», потому что считала, что нельзя принимать скоропалительных решений. Я попросила дать мне год, чтобы я смогла вывести компанию из кризиса», — вспоминает Жанасова.
На государственную службу Жанасова попала, можно сказать, случайно. Окончив знаменитую РФМШ с золотой медалью в 2005 году, Жанасова выбрала IT, хотя, по ее собственному признанию, совсем не дружила с компьютерами. Просто «не хотела быть простым физиком, хотелось изучать что-то новое и заниматься прикладным направлением». Золотая медаль позволила по «Болашаку» выбрать Кембридж для дальнейшего обучения. Специализация называлась сomputer science. Она изучала принципы и методы обработки информации с помощью компьютеров и включала в себя аспекты многих наук, таких как электроника, программирование, математика, ИИ, человеко-машинное взаимодействие и др. На потоке было три девочки из 60 студентов. В 2010 году Жанасова с отличием окончила Кембридж. В то время по соглашению с «Болашаком» нужно было вернуться в Казахстан либо отработать пять лет на казахстанскую компанию за рубежом. «Я подумала, что вот я отучилась в лучшем вузе по IT и, если вернусь домой, где буду работать?» — рассказывает Жанасова. Она стала искать работу за рубежом. В Лондоне в то время были офисы двух казахстанских компаний — «Казахмыс» и в ENRC (ныне ERG). Жанасовой повезло. В ENRC в IT пришел новый руководитель и набирал людей. Выпускницу приняли техническим ассистентом руководителя. Она курировала вопросы кибербезопасности офисов компании в семи странах на разных континентах. Пять лет работы дали колоссальный опыт в технической специализации и выстраивании корпоративной культуры предприятия.
Вскоре супруга (он также после учебы остался в Лондоне) пригласили домой в Казахстан. Нацбанк как раз занимался развитием финансовых технологий и открыл вакансии. «Мне было интересно заниматься стратегией, и два года я готовила Нацбанку стратегию по финтеху и разрабатывала стандарты введения платежной системы, QR-кода и т. д. Финтех меня заинтересовал цифровыми возможностями, и я на всю жизнь полюбила финансовый сектор», — признается Жанасова. По ее словам, работа в Нацбанке привлекала масштабом и уровнем задач, чувством удовлетворения от отдачи, к тому же «финтех только начинал развиваться и было интересно стоять у истоков процесса». Но в Нацбанке сменилось руководство, и Жанасовой пришлось искать работу. В это время в нацхолдинге «Зерде» ушел председатель правления, плюс холдинг вел поиск айтишника, способного написать стратегию цифрового Казахстана. Жанасова заинтересовалась задачами проекта, возглавила «Зерде» и приступила к его реформе, параллельно работая в рабочей группе над пятилетней стратегией цифрового Казахстана. Но и с этого места она ушла. Как руководителю ей пришлось заниматься расчисткой компании — заводить многочисленные уголовные дела по фактам хищения, что было достаточно сложно в моральном плане для начинающего менеджера.
После «Зерде» Жанасова вновь оказалась в финтехе — создавала в МФЦА регуляторную песочницу FinTech Lab. Это экосистема, которая позволяет стартапам создавать финтехпродукты. Благодаря в том числе и этому проекту Казахстан был занесен на мировую IT-карту как развитая в области IT страна. После финтеха Жанасову «бросили» поднимать е-commerce. В онлайн-торговле пошел огромный рост, но рынок не регулировался. Требовались срочные регуляторные изменения и технический регламент работы системы. Она стала вице-министром торговли и занялась регуляторной базой для сервисов доставки, маркетплейсов, платежей и трансграничных переводов — убирала законодательные барьеры, снимала страновые и пороговые ограничения. По словам Жанасовой, е-commerce привлекал амбициозностью целей. «Я всегда шла не за статусом и должностью, а за удовлетворением от решения сложной задачи. Для рынка незаметно, что мы делали: написание правил и разработка стандартов — неприметное вроде бы дело. Но когда они начинают работать, есть результат и видна отдача вдолгую. В корпоративном секторе выхлоп от усилий и решения задачи виден на уровне сотрудников. На страновом же уровне эффект масштабируется на всю экономику», — признается Жанасова. В какой-то момент Жанасова услышала, что «Казпочту» собираются продавать: она давно ушла в убыток, в компании не прекращался кризис: социалка провисла, люди на местах бастовали, ситуация была столь удручающей и запущенной, что никто из управленцев не хотел быть руководителем «Казпочты».
Оказывается, в Индии провинившихся госслужащих не сажают в тюрьму, а отправляют работать на почту, это как наказание, смеется Жанасова. И она попросилась в «Казпочту». «Мне всегда казалось, что «Казпочта» — заманчивый амбициозный проект. Это настоящий гигант, к тому же я понимала роль е-commerce в «Казпочте». Мне вновь стало интересно. У «Казпочты» есть банковская и финансовая лицензии, доставка, логистика, склады. Есть где развернуться, сделать из предприятия «конфетку» и зарабатывать деньги», — делится Жанасова. Она понимала, что почта умирала. Традиционные почтовые объемы упали. Рынок вокруг изменился, а «Казпочта» — нет, так как никто вовремя не начал структурные изменения. «Меня часто спрашивают, почему «Казпочте» так сложно зарабатывать? Потому что сырьевые квазикомпании — монополисты, им в принципе ничего не надо делать. Конкурентов внутри страны нет. Почта же — это В2С-рынок. Появилось много частных почтовых операторов, курьерских сервисов, ведь это не лицензируемая деятельность. Любой может открыть ИП и доставлять товары. Банковский и финансовый рынки тоже очень конкуренты», — поясняет Жанасова.
Свой первый, 2022 год пребывания в «Казпочте» Жанасова закрыла с убытком в 12,5 млрд тенге. С 2023 года приступила к реструктуризации компании. Занялась стратегией. Включила ручной режим управления. Первое, что сделала, — урезала расходы. Просто контролировала каждую позицию — сколько и на что тратится. Затем определила маржинальные услуги, например посылки, и только им давали деньги на расходы. Остальным направлениям бюджет урезали. «Я поразилась тому, что компания никогда не считала расходы, жила на доходы и не считала чистую прибыль. Сотрудники не понимали своего участия в результатах компании — привыкли, что госкомпанию даже в убытках государство поддержит», — вспоминает Жанасова. Было сложно. Часть коллектва сопротивлялась изменениям. Помимо всего, было много коррупционных кейсов. Но жесткая экономия принесла быстрые результаты. Коллектив наэкономил 15 млрд тенге, что позволило поднять зарплату до 25% — надо было мотивировать людей. В компании работает 20 тыс. сотрудников, и Жанасова понимала, как каждый из них трудится, сколько шагов в день делает сельский почтальон.
Кроме экономии стояла задача начать зарабатывать как можно скорее. «У нас не было времени на второй шанс, нужно было выходить в плюс по доходам», — говорит Жанасова. Требовалось быстро менять структуру выручки. У «Казпочты» была банковская лицензия (работа с корпоративными клиентами) и лицензия на финансовые услуги. «Так как у меня был бэкграунд по финансовым услугам, я понимала, что надо с этим делать. Мой первый вопрос в финансах — где клиенты, почему мы не зарабатываем? Ведь в селах как банк присутствуем только мы», — вспоминает Жанасова. Сотрудники сели на телефон и стали обзванивать в регионах юридические лица и уговаривать перейти на обслуживание в «Казпочту». Директорам филиалов были выставлены KPI по привлечению банковских клиентов. Финансовый сектор не впускал «Казпочту» еще и за отсутствие рейтинга. Клиентам требовалось выполнять условия по управлению рисками. Полгода «Казпочта» работала над получением рейтинга, после получения заветного «BBB-» от Fitch Ratings на обслуживание потянулся корпоративный сектор. В регионах она забирала значительную долю клиентской ликвидности у банков. Финансовые услуги дали заработать 15 млрд тенге, где большую поддержку оказал «Самрук-Казына». За 2023-й «Казпочта» увеличила совокупную прибыль на 38 % и закончила год с прибылью в 25 млрд тенге.
Но доходы традиционной почты — доставка газет и журналов — падали. Срочно требовалось включиться в конкуренцию с доставкой посылок, чтобы клиенты шли в «Казпочту», а не в условный DHL. «Казпочта» начала работать с МСБ, чтобы их клиенты-юрлица отдавали ей свои объемы по доставке. Но Жанасова понимала, что этого мало и параллельно нужно отстраивать трансграничную электронную коммерцию. Огромный объем посылок с Аliexpress «Казпочта» доставляла за 45 дней и проигрывала в конкуренции.
Вообще, на рынке доставки сложилась интересная ситуация. Мировую доставку подмял под себя Amazon. Поток посылок из Китая в Казахстан изначально шел через Латвию и Эстонию, а позже — через Узбекистан и Киргизию. Дорожный крюк большой, но прибалты давали низкие тарифы. По этой причине «Казпочта» зарабатывала только на «последней миле» внутри Казахстана. Она не могла снизить тариф, предложить конкурентные условия и возить товар напрямую из Китая: компанию считали монополистом, а монополисты не самостоятельны в своей тарифной политике. «Мы много бились с антимонопольщиками за гибкое регулирование тарифов. Доказывали, что не монополисты и работаем в конкурентной среде», — поясняет Жанасова. В конце концов аргументы были приняты и «Казпочту» убрали из реестра монополистов.
Шесть месяцев Жанасова практически жила в Китае. Важно был наладить прямые партнерские отношения с китайцами. У Alibaba есть логистический партнер (сервис доставки) «Цайняо». Он всегда передавал доставку не в Центральную Азию, а в Прибалтику. Впервые в истории компания из Казахстана заключила с китайцами прямой договор поставок и договор транзита на девять стран. Поток в Казахстан из Alibaba теперь идет не через Узбекистан, Латвию и Эстонию, а напрямую. Доставка сократилась с 45 до 10–14 дней.
Жанасова говорит, что у нее большие цели по Amazon — сделать для казахстанцев прямую интеграцию с платформами других крупных игроков. «По ЦА идет настоящая дискриминация, нам не открывают двери, не доставляют к нам товары, а если и доставляют, то очень дорого. Доставка книги обойдется в $60 при ее стоимости $3, — поясняет Жанасова. — Надеюсь, на Amazon на 2025 год мы заберем контракт».
Бизнес по доставке почты останется ключевым, все-таки традиционная услуга. К тому же с возможностями «Казпочты» и ростом покупок в интернете доставка имеет огромные перспективы. «Почему в селах люди не могут покупать товары на отечественных маркетплейсах? Потому что нет доставки. Мы единственные, кто ездит в села ежедневно. При этом машины, как правило, полупустые. Почему не дать возможность сельским жителям получать товары с е-commerce?» — задается вопросом Жанасова. По ее словам, ранее по Алматы доставляли 700 посылок в день, сейчас это 3300 посылок, и только по ЭМС, кроме тех, что нужно забирать в отделениях. Для развития доставки поменяли структуру финансовой модели. Ранее сортировка почты проходила по отчетам в качестве расходов. Теперь ее сделали отдельной услугой, чтобы сортировка брала и товары со стороны. Например, у мелких доставщиков, различных ИП, которые не имеют складов и сортировочных машин.
Сейчас «Казпочта» создает для бизнеса платформенные решения, чтобы помочь предпринимателям, которые возят посылки, зарабатывать вместе. Дополнительно стала развивать пункты выдачи, устанавливать собственные постаматы. «Наша философия — зарабатывать с каждой квадратуры и помогать другим получать прибыль, — напоминает Жанасова. — Чтобы не уходить в убыток, надо максимально загружать отделения услугами, я эти отделения не закрою, а расходы по ним фиксированные. Мы начали давать территорию бизнесу. К нам в отделения пришли Solva, KMF и Home Credit Bank. ИП платят за каждую выданную посылку. Закрыли лотерею. Традиционно это наш бизнес, но, когда начали считать, сколько расходов, сколько дохода, выяснили, что уходим в минус».
Конкуренция требует технологических решений. В Китае, например, сортировочная машина обрабатывает в час миллион посылок, у нас же 60 тыс. «Казпочта» инвестировала в развитие 45 млрд тенге собственной прибыли и привлекла китайских инвесторов, хотя они больше выступают как партнеры: зашли в проект деньгами, оборудованием и технологиями, занимаются обучением, меняют процессы. Заключены договоры с тремя крупными китайскими и одной турецкой логистическими компаниями на создание СП.
Жанасова говорит, что текущая ключевая задача — развиваться как таможенный брокер. У почты изначально была такая лицензия, которой не пользовались. Теперь же по услугам таможенного оформления в незаконченном 2024-м план исполнен на 475 %. «Мы залезли в каждую цепочку продаж и стали зарабатывать на каждом этапе», — гордится Жанасова. За шесть месяцев 2024 года «Казпочта» получила 48 млрд за почтовые услуги, еще 22 млрд принесли финансовые услуги. «Есть искаженное мнение, что государство нас полностью субсидирует. Это не так. На самом деле субсидии только 2 млрд, или только 1 % от общего дохода компании. Мы за каждую копейку конкурируем с рынком», — уточняет Жанасова.
Клиенты пока не идут активно в «Казпочту» за финансовыми услугами, ведь есть другие игроки. Но банки сократили физическое присутствие в отдаленных районах — не выгодно, а «Казпочта» несет социальные обязательства. По словам Жанасовой, по финансам у них большие планы: «В селах привыкли к QR-платежам, и мы будем внедрять новые инструменты и финансовые услуги, сейчас для удобства клиентов обновили мобильное приложение». Жанасова отводит «Казпочте» еще пять лет на трансформацию. За этот период она должна стать полноценной и прибыльной IT-компанией.
